绩效管理体系包括哪些内容_绩效管理体系

1.绩效管理包括哪些内容

2.什么是绩效管理？

3.绩效管理体系如何建设

4.如何建立有效的绩效管理体系

5.怎样建立有效的绩效管理体系

高绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它通过对企业绩效进行评估、监控和改进，帮助企业实现高效运营和可持续发展。高绩效管理主要包括三大体系：

绩效评估体系

绩效评估体系是高绩效管理的基础，它通过对企业各项绩效指标的评估和监控，帮助企业了解自身的绩效水平，发现和解决问题，提高企业的绩效水平。绩效评估体系需要建立科学合理的绩效评估指标体系，用先进的评估方法和工具，确保评估的客观性和准确性。

绩效激励体系

绩效激励体系是高绩效管理的核心内容之一，它通过制定合理的激励政策和措施，激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作绩效和满意度。绩效激励体系需要根据员工的绩效表现制定不同的激励政策和措施，建立公正、透明的激励机制，确保激励的公平性和有效性。

绩效管理体系

绩效管理体系是高绩效管理的重要组成部分，它通过对企业各项工作的规划、执行、监控和评估，确保企业的各项工作能够有效地支撑绩效目标的实现。绩效管理体系需要建立科学合理的管理制度和规范，明确各部门的职责和任务，建立健全的绩效管理流程和机制，确保绩效管理的落实和效果。

绩效管理包括哪些内容

　相信大多数的企业都会想要制定绩效管理体系，但是不知道如何制定才适合企业的发展。下面为您精心推荐了绩效管理体系流程，希望对您有所帮助。

绩效管理体系流程

　第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

　第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

　第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力、IT服务、行政支持等环节，我们就是循着企业价值链的主链条和环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

　第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

　第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被用。

　第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

　第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

　第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

绩效管理体系的构建方法

　(一)绩效目标体系的构建：

　1、企业战略目标的确定

　绩效目标体系是通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。

　2、企业战略目标的分解方法

　通过战略地图的绘制，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。

　通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图，明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值。同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户，如何建立岗位工作的高效流程，以及个人在岗位上如何学习成长，提升个人工作能力。

　将经营目标按照公司的经营规划和年度分解到各战略业务单元(事业部、子公司)，由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元，各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来，建立岗位目标，从而形成企业的绩效目标体系。

　公司的目标体系由公司年度经营目标、战略业务单元年度经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成。董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。事业部与各二级部门、二级职能部门签订绩效目标合同。各部门同各岗位签订个人绩效目标合同。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。

　3、绩效管理指标体系的构建

　指标体系的建立必须以企业的战略目标为导向，指标体系能够支撑企业战略目标的实现，实现从公司战略到个人岗位目标的贯通。

　通过建立公司平衡计分卡，确定公司的一级目标，依据战略经营单元的战略地图，建立事业部平衡计分卡、事业部所属业务部门平衡计分卡和职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡。在平衡计分卡的基础上建立关键绩效指标体系。将企业的财务类指标分解到各事业部及各级业务部门;将管理类指标分解到各职能部门，主要包括风险管控指标，品牌建设指标、人力培训开发指标等。同时将企业的内部流程指标、学习成长指标分解到各事业部、各部门及职能部门。

　级绩效指标在财务层面主要有企业的总资产投资回报率、销售收入增长率、利润增长率等;客户层面有市场占有率、客户满意率、售后服务满意率等;在运营层面有订单处理及时率、物流交货的及时率等;企业的学习成长指标主要有培训完成率、员工满意率等。

　在个人岗位的绩效指标主要有：岗位创造的价值指标、个人工作完成率、岗位目标达成率;服务部门的满意率;个人学习培训完成率，个人能力提升目标达成率等。

　(二)绩效管理过程体系

　绩效管理的过程体系保证绩效管理体系的有效运行，绩效管理过程体系包括：绩效目标的确定，绩效实施、绩效评估，绩效反馈等四个环节。绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时的调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。

　(三)绩效管理的制度体系

　建立与绩效管理相配套的管理制度，管理制度是保证绩效管理体系运行的保证和依据。包括公司组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

　(四)绩效管理的组织保证体系

　建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况定行定期的研讨。人力部门负责日常绩效管理体系的运行。定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。

绩效管理的注意事项

　(1)注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。

　(2)对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。

　(3)制定考核内容时，能量化的要量化到位。

　(4)注重过程中的监督和检查。

　(5)建立完善的内部统计制度，注重原始记录及有关资料的积累。

什么是绩效管理？

　导语：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。以下是我整理的绩效管理包括哪些内容，一起来看看吧。

　1、绩效管理有制度保障

　越来越多的人认识到，人力管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力管理的核心，不断提升组织和个人的绩效，获得企业竞争优势实现组织发展目标是人力管理的核心内容。

　绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。

　进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力部门以及直线部门在绩效管理中的职责。

　其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。

　最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理制度修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。

　绩效考核实施部分详细写出各类绩效考核的实施流程，这保证了绩效考核的顺利实施。

　绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理制度的接口，除此以外，制度上详细说明绩效考核结果的其他用途。

　绩效管理制度修订主要指出哪些部门和岗位有权利、有义务为进一步完善绩效管理制度应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改制度，应该由那些部门和岗位组织或参与制度修改过程的一个制度安排。

　绩效考核申诉是在制度上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公平对待时，制度上保证被考核者可以通过适当的途径用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公平。

　绩效考核文件使用与保存明确了哪些人员有权查阅复印相关绩效考核资料，明确的绩效考核文件的保存方法。

　2、绩效考核体系

　绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。

　绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环;

　绩效考核内容及权重部分详细列举企业各部门、各岗位绩效考核的内容、各部分的权重、考核周期、绩效考核者等信息。

　绩效考核者和被考核者指的是由谁负责对谁进行考核。

　3、关键业绩考核指标体系

　绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。

　在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表岗位的核心职责。

　关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。

　拓展

　绩效管理的目的

　一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。

　可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。

　实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。

　明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。

　如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。

　绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。

　一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。

　二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。

　三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。

　四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。

　另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。

　绩效管理的意义

　无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

　从整个组织的角度来看，组织的.目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：

　（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

　（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

　（3）组织需要得到最有效的人力，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

　绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。

　管理者为什么需要绩效管理？

　管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

　（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

　（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

　（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

　（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。

　这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效的实施情况进行监控。

　员工为什么需要绩效管理？

　员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

　根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

绩效管理体系如何建设

什么是绩效管理？

　引导语：下面我就给大家介绍一下绩效管理，希望能够帮助到您，谢谢您的阅读。

一、基本介绍

　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　二、基本知识

　绩效制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

　绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成?多赢?局面;绩效管理体现着?以人为本?的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

　绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

　按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较

　 三、绩效管理系统

　在多年服务企业的过程中，某专业人力研究机构结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

　四、驱动绩效

　此外，属于何种行业对决策领域的数量和定义也是一个关键因素。《绩效管理》纳了普通的制造业模型，因为它是最为普遍的并且已经得到了大家的广泛认可。这42个决策领域涉及公司的八大职能，即财务、市场营销、销售、客户服务、产品开发、运营、人力、信息技术，以及担当统领作用的高级管理层。

　信息技术方面，有五个决策领域为IT部门提供了帮助推动公司整体价值的见解及实例。它们分别是业务价值图、IT资产管理、项目/软件开发生命周期(SDLC)管理、IT供应商管理和IT合规性管理。这五个决策领域序列提供了一个合乎逻辑、迭代的分析和运行流程。流程的起点和终点?IT部门从何处着手，以及如何推动业务价值?为优先事项和制定弥合差距的规划奠定基础。您需要详细了解IT资产单独运作及联合运作时的效率情况，从而使它们能够更加有效的运作。为了优化现有资产或增加新资产，您需要紧密监控项目和管理供应商。最后，您还需要可视化地了解许多?活动部分?，以确保您符合业务目标及法规，从而降低风险。

五、西方

　企业想要赢利那必须强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化。但是，有很多企业照搬西方绩效管理的理论而不考虑本国长期的历史文化特征，这将导致绩效管理和绩效文化不符合中国的企业。

　为什么西方的绩效管理的理论不适合中国呢?中国企业因为受中国传统文化的影响，总是保持一团?和气?、崇尚?面子?。

　1.?中庸?之道

　很多企业管理者更愿意充当?好好先生?，在绩效评估时更多地取折中的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中规定绩效考核结果等级分布成为一纸空文的主要原因。

　在中国文化环境中，如果公司的最高奖项连续三年被某位员工获得，那他一定会被嫉妒所包围。此后，在这个公司里，他将找不到太多的合作伙伴。因为公司里的业务大部分是要通过团队协作来完成的，总是激励个人，反而损害了团体协作氛围。

　2.面子问题

　中国人爱面子是天下闻名的，如果一件事让他在实利上吃了亏，但却有相应的精神上的好处，即有了面子，那么他大抵是会高兴的。反之，如果丢了面子，即使得了实利的好处，心里也会残留一个疙瘩，若是这个面子丢大了的话，似乎到了终老都会耿耿于怀。

　为了照顾员工的面子问题，企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上，因为这样子即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚?老好人?文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，免造成情感上的主观伤害。还有，企业在实施绩效评估时也不像西方那样的正式和公开，相对更加隐藏。在公布评估结果时，也只是公布较好的'结果，对于较差和不合格的评估结果，往往为了顾及面子而不予公开。

　六、绩效管理价值

　对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

　对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做?正确的事?，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

　绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

　绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

　绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

　绩效管理为企业的人力管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

七、管理流程

　(一)制订考核

　1.明确考核的目的和对象。

　2.选择考核内容和方法。

　3.确定考核时间

　(二)进行技术准备

　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

　(三)选拔考核人员

　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

　(四)收集资料信息

　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并取各种有效的方法来达到。

　(五)做出分析评价

　1.确定单项的等级和分值。

　2.对同一项目各考核来源的结果综合。

　3.对不同项目考核结果的综合。

　八、绩效沟通

　(一)绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

　1.绩效沟通

　绩效沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

　2.绩效实施沟通

　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

　3.绩效结果沟通

　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

　(二)有效避免绩效反馈与面谈走形式的方法

　1.合理化绩效考核体系，尽可能的保证考核结果的公正与客观。

　2.建立高效的绩效考核成绩测评系统。

　3.HR制定绩效面谈与反馈制度并培训非人力管理部的部门主管。

　4.HR对各部门的绩效反馈与实施过程加以监督与辅导。

　5.HR需审核并反馈各部门的面谈结果。

　九、管理关键

　绩效管理的关键?绩效目标的制定与分解

　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现?该走的不走，该留的却走?现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平?这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

　十、管理目的

　1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

　绩效管理的PDCA循环

　绩效管理的PDCA循环

　2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

　3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价(绩效考核)。

　4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

　5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

　6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

　7. 取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

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如何建立有效的绩效管理体系

绩效管理体系如何建设

　绩效管理体系在企业中的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在、看得见摸得着的事物，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，无法看得到，但是可以让人感受得到，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。一起来看看绩效管理体系如何建设：

体系构建

　体现形式可以具有多样性，但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效，主要由绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。其中：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目标指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。

　 1、绩效管理定位

　绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目标，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才能根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

　绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的.确定和绩效管理方法体系的选择两个方面。绩效管理的绩效导向主要有“战略目标”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）的方法体系、基于平衡计分卡（BSC）的方法体系、基于经济增加值（EVA）的方法体系、基于目标管理（MBO）的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键法、行为观察量表等方法。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随公司的发展做相应调整，以适应企业的发展和需求。

　 2、组织保障体系

　绩效管理不只是人力部的专属工作，更不是一项额外的工作任务，而是企业全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导，他们才是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力部去推行绩效管理体系，那么失败的几率将大大增加。所以，首先必须给予人力部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能主动参与绩效管理体系的建设和实施。

　绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级，上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

　第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作；第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等执行工作；第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。

　 3、目标指标体系

　目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。

　通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为每个人的日常工作活动，保障企业战略落实执行。

　 4、绩效运营体系

　绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。如图2所示。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键所在，通过建立有效的绩效管理沟通机制，可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动地参与绩效管理工作。

　 5、基础保障体系

　绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障等。主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。

　绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，通过收集绩效数据进行分析和衡量绩效的达成结果，如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系也就无法保证其有效性和可靠性。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，从数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映出绩效考核的真实结果。

　 6、监督约束机制

　绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。

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怎样建立有效的绩效管理体系

　很多企业都实行了绩效考核，但基本上都是走形式，没有起到实质性的作用。据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满，因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”。下面是我为大家整理的如何建立有效的绩效管理体系的内容，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　

　绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个相当棘手的问题。那么企业应如何建立有效的绩效管理体系呢?赵云阳老师认为包含但不限于以下八个方面：

　一、明确绩效管理目的

　有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。企业实行绩效管理，到底是为了什么，在实施绩效管理前必须做出回答，否则绩效管理过程就会出现偏差。重处罚，轻奖励，是很多企业老板的思维，一些企业的绩效考核除了扣钱还是扣钱，导致偏离了绩效管理的本质。从人性化角度出发，我认为绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”，让员工广泛参与，成为绩效考核的主体，绩效管理才有可能推行成功。

　二、岗位说明书

　企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力工作最基础的工作。一份完整的岗位说明书是招聘、录用员工、员工绩效考核、企业制订薪酬政策、员工培训开发、员工晋升与发展的依据。因此，岗位说明书是绩效管理体系构建及企业整个人力工作的重中之重，企业必须完善岗位说明书的内容，否则考核无从谈起。

　三、绩效

　绩效的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项;工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。

　四、绩效辅导

　绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。绩效辅导主要体现在两个方面：一是对员工平时的绩效行为进行监督检查，二是对员工提出合理的要求给予帮助。只有上下一心，方可保证达成绩效目标。

　五、绩效考核

　绩效考评指考评者依据双方接受的考核标准，对员工进行考核，并将考核结果反馈给被考评者的过程。考评者要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实，打击报复，否则就会“吃不了兜着走”。设计的'考核表单越简单越好，最好是一日一小结，一个月一张表就行了，千万不要追求形式的丰富，使绩效评价占用日常工作太多时间。大道至简，简单才能高效，这是任何管理的基本原则。

　六、绩效面谈

　绩效面谈指绩效评价结束后，被考核者直接主管和被考评者通过沟通，对绩效评价结果进行确认，找出优势及不足，并制定相应改进方案的过程。绩效面谈要“检讨过去、把握现在、展望未来”，即对过去的工作进行总结，发现问题，对现有取得的成绩给予肯定，同时要对未来绩效设定目标，实现绩效改善。

　七、绩效结果运用

　绩效结果可作为培训需求、岗位调整、职务调整、新员工转正、发放年终奖的依据。而很多企业只起到了发放工资的作用，然后就锁到柜子里去了，这是非常不可取的。通过绩效结果应用可起到激励的作用，管理从某种意义上讲，也是一种激励。

　八、流程与制度

　我认为，制度与流程是企业任何管理体系建设的基础，也是重中之重。制度是一种准则，也是一种法令，流程即做事的先后秩序，。只有制度与流程规范，才能从根本上保证管理体系的落地。离开制度与流程，最终结果是随意而为，管理混乱。

　绩效管理体系是一个系统性工程，既要注重过程管理，更要注重结构，需要强调绩效沟通，让员工成为绩效考核的主体，方可真正让绩效考核深入人心。

　拓展：

　企业绩效管理有效设计的五步法则

　没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。

　企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。战略就是基于自身优势对机会做出的选择。要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。

　这个过程说起来很容易，其实不易。必须全员参与，联系企业实际，才能真正找到关键成功要素。为了使关键成功要素落到实处，就要把关键成功要素转化为可以控制的关键业绩指标，否则就无法考核。

　第一步：分解战略地图

　考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。

　考核标准的制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有对比，无法拿出让人信服的考核结果。那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营与预算，制定财务指标来自公司战略目标。有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。

　针对定性目标也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最合适的方法。考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。

　第二步：落实到个人

　绩效的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩过程，而对于员工而言，则为绩效过程。

　第三步：关注过程中的难题

　绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。日常工作当中有什么困难和需要什么支持，作为管理者要及时成竹在胸。有的管理者就是不想过多涉及过程而不断问下属要结果，答案基本是大失所望。

　第四步：“软”着陆

　绩效的实施方案是保障绩效落地的机制。

　第一，老板一定要有坚定推行绩效考核的决心。第二，考核周期太长会使积极性受挫，太短会让人力、物力、财力浪费严重。一般定量指标相对来说，周期要短一些，定性指标要长一些。月度、季度、半年度、年度、长期要结合起来，互为补充。第三，数据来源也是绩效考核是否有信度和效度的保证。为了数据收集的常态化、客观化，要把信息收集工作职责作为员工日常工作的一部分纳入绩效考核指标。第四，误差的控制不可掉以轻心，特别注意的是偶然误差要尽量避免，因为人是有情绪的个体，尽量站在理性、公正、客观的立场，如果不扫除思想障碍，绩效考核或许成为某些人打击报复别人的“利器”。

　第五步：绩效结果应用

　绩效结果的应用是绩效管理真正起作用的最后一跃。

　前面花了很多时间、精力来做铺垫，如果最后一个阶段不能真正落到实处，就像一万米长跑到最后一百米停下来一样。对数据的分析可以借助先进的数据分析软件，画出形象化的图、表，让绩效考核结果一目了然呈现出来而具有说服力。

　另外，员工如果不知道考核结果是怎么出来的，就会产生怀疑。这时候的绩效面谈就显得不能忽视，要对员工成绩加以肯定，同时指出不足，进一步充分沟通制定改进方案。

　最后，考核结果不与薪酬、发展晋升等挂钩就不能起到真正激励作用。现在比较流行的是考核结果与绩效工资与年终奖金联系起来，才能保证绩效考核价值落到实处而不断向上提升。

建立一个有效的绩效管理体系需要经过以下几个关键步骤：

1. 明确目标和期望：首先，需要明确公司的绩效管理目标和期望，包括提高员工工作积极性、促进员工成长和发展、提高组织绩效等。这些目标应该与公司的战略目标相一致，并明确传达给所有员工。

2. 设定绩效指标：绩效指标应该与公司的业务需求和岗位职责相匹配，可以从业务成果、贡献度、工作效率、创新能力、团队合作等多个维度进行选择。指标应该具体、量化、可衡量，并与员工的职责和角色相对应。

3. 确定评估标准和方法：明确绩效评估的标准和方法，包括定期的绩效考核、业绩评估、360度评价等方式。评估标准应该公平、客观、科学，并与绩效指标相一致。评估方法应该清晰、简洁，并能够提供准确的评估结果。

4. 提供反馈和辅导：在绩效评估后，及时向员工提供绩效反馈，包括绩效评估结果、优点和改进的方向等。同时，提供必要的辅导和培训，帮助员工提高绩效，实现个人和组织的共赢。

5. 设计激励措施：根据绩效评估结果，设计相应的激励措施，包括薪酬奖励、晋升机会、职业发展等。激励措施应该与绩效水平相匹配，并能够激发员工的积极性和动力。

6. 进行监测和调整：绩效管理体系应该是一个动态的过程，需要定期进行监测和评估其实施效果，并根据实际情况进行调整和优化，以确保其持续有效并与公司的业务目标相一致。

7. 提供支持和：为了有效实施绩效管理体系，公司需要提供必要的支持和，包括培训、工具、技术支持等，以帮助员工顺利参与绩效管理活动，并取得良好的绩效表现。

8. 建立沟通机制：建立良好的沟通机制，包括与员工的定期沟通和反馈，以帮助员工理解绩效管理体系的目标、流程和期望，并解答员工可能有的疑问和顾虑。有效的沟通可以增加员工对绩效管理的参与度和理解度，从而提高绩效管理的效果。

9. 培养领导者的绩效管理能力：领导者在绩效管理中起到关键作用，他们需要具备良好的绩效管理能力，包括设定目标、提供有效反馈、辅导和激励员工等。因此，公司应该为领导者提供相应的培训和支持，以提高其在绩效管理中的能力。

10. 高度关注员工发展：绩效管理不仅关注员工的当前表现，也应该关注员工的长期发展。公司应该与员工一同规划职业发展路径，提供培训和发展机会，鼓励员工不断提升自己的技能和能力，从而实现绩效和职业发展的良性循环。

11. 公平和公正：绩效管理体系应该建立在公平和公正的基础上，确保评估和激励决策公平、公正、透明，并避免人为偏见和歧视。员工应该有机会参与和了解绩效管理体系，有权利提出申诉和意见。

12. 持续改进：绩效管理是一个持续改进的过程，公司应该根据实际情况和反馈进行调整和改进，以不断提高绩效管理的效果和员工满意度。